企業通過拓展培訓可以提高員工的工作技能，改變工作態度，傳播信息知識，這些都會以直接或間接的方式提高企業員工的績效。因此，企業各層面的主管，都看到了拓展培訓的作用。通過拓展培訓，使企業與員工發揮潛能，與時俱進，為企業的逐步發展提供有效的人力資源保障，從而在市場競爭中立于不敗之地。
一、企業拓展培訓要與企業戰略緊密結合
企業的人力資源管理是以企業戰略為核心的，服務于企業戰略。企業的拓展培訓體系的建立，應先在企業愿景的基礎上，但企業中往往由于層級所限，有時負責拓展培訓的主管或員工不一定對企業的愿景有深刻的認識和領悟。只是多地根據現實工作的需要，作為拓展培訓需求，進行年度拓展培訓規劃，這樣就很難解決經營問題和相配套的企業文化提煉和建設，不能產生明確的效果。
一個企業的戰略目標是一個百年老店還是國際化集團公司，其所需要的拓展培訓必然是不同的。比如當聯想從原來傳統的強調制造轉向服務的聯想、國際化的聯想、高科技的聯想時，他們所做的拓展培訓也必須緊緊圍繞著這種戰略的調整。根據“做服務的聯想，要把服務變成每一個員工血液中的DNA，”拓展培訓部門就抓住這一點，從服務意識和技能方面，全面提高員工服務客戶的能力。因此，拓展培訓一定要透露出戰略 絡，這樣才能使拓展培訓有所值。
二、企業拓展培訓要有前瞻性
拓展培訓的內涵既包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的拓展培訓， 要看到未來企業發展所需要的人才結構和模型，通過拓展培訓做好人才儲備。
如南方某報業集團在新世紀之初，就敏銳地發現未來媒體征戰將是 范圍的，因此為了未來競爭的需要，在當前人才建設中，從現有的員工中每年選拔出10名德才兼備者，有計劃、有側重地派往海外學習，通過2-3年的系統學習和海外媒體的實習，他們會掌握 化媒體集團的運作規律，以備未來競爭之需。
三、拓展培訓體系的建立要與企業所處的發展階段相適應
企業會經過創業期、快速發展期、成熟期及衰落期，企業的拓展培訓要與企業的各發展階段特點相適應，既不能 前于企業發展，也不能被動地陷于“問題一一拓展培訓”模式，即當工作中發現問題 再拓展培訓。在創業階段，通常企業還沒有 多的資源用于拓展培訓，創業期的人才也多是有經驗的，能獨當一面開展工作的創業團隊，那么拓展培訓的重點在于管理理念的貫徹統一、愿景的滲透，拓展培訓一定要達到盡速學習、立竿見影的目的。而在企業快速發展期，由于需要大量的中層管理人員，尤其是熟悉企業特點和文化的中層管理人員，如果能通過拓展培訓有計劃地培養出一批中層干部，有利于留住骨干員工，搭建員工職業生涯平臺，讓當前和未來的骨干員工感到 有奔頭。在企業穩定發展階段，內部拓展培訓資源已有一定的積累，帶有行業特點的案例也有積累，可以建立企業內部講師制，創建企業大學，使內部核心能力模塊化，拓展培訓管理系統化，資源有效利用。EE商學院、MOTOROLA大學等知名企業商學院都自企業內部拓展培訓發展而來，帶有深刻的行業特點，滲透豐富的企業文化。拓展培訓的速度和企業的發展速度要協調，它就像汽車的兩個輪子，任何一個轉得過快都會使汽車偏離方向。
四、拓展培訓既要有全面性，又要對重要人才有側重
拓展培訓是一項覆蓋企業所有人力資源的工作，根據“二八”原則，企業的80%利潤和核心競爭力是由20%的人才創造出來的，尤其是企業的高層領導的素質、決策力、管理能力對企業的運作有重要作用。關于高層領導的拓展培訓課程費用也比一般員工層面的拓展培訓費用高得多。尤其是對高層管理人員的心理健康、社交等方面的拓展培訓，也應有所考慮。因為高層管理人員承擔的壓力非常大，非常需要一些心理咨詢。很多企業為高層管理干部聘請的心理咨詢師定期舒解焦慮。高層人士的社交活動有時 是企業對外公關活動，因此一些高級社交禮儀、溝通技巧甚至休閑活動的拓展培訓也是很必要的。比如很多IT公司的老板都把打高爾夫作為一種時尚娛樂，很多交際會談已轉移到高爾夫球場進行，如果不能看到這一新趨勢，及時安排必要的拓展培訓，難免坐失良機。
五、要做好成本控制，有效整合資源
通常企業為提高員工素質，每年會有一定的拓展培訓費用預算，尤其是一些知名企業。美國摩托羅拉公司每年在員工拓展培訓上的花費達到1.2億美元，占公司工資總額的3.6%，但作為拓展培訓經理，應 有效地利用這一成本，通過各種方法，有效整合資源，獲得 的收獲。
很多拓展培訓機構愿意為企業提供一攬子拓展培訓計劃，雖然這樣有時會有優惠，但除非是企業的戰略伙伴，否則不會對企業有很深透的了解，尤其是很多拓展培訓機構各有專長，很難有一個通吃的拓展培訓機構，因此，為了博采眾長，企業不妨選幾家拓展培訓公司的不同課程，會收到好的效果。
企業建立內部拓展培訓師制也是很好的方法。內部拓展培訓師是企業內部產生的可以擔任某一課程教授的員工，多數是一些高層主管，他們的優勢是了解企業，拓展培訓有的放矢，并且成本很低，個人有榮譽感，可以增加個人影響力。內部輔導員制，這些人可以由有經驗且業績較好的老員工和骨干員工擔任，主要是在拓展培訓的基礎上幫助員工熟悉情況，鞏固所拓展培訓內容。另外應注意積累企業中的案例，將實際工作中的案例提煉出來，必要時可以請咨詢顧問幫助包裝和分析，找到合理的解決模式，久而久之，可以形成一套企業內部的案例集。
六、要做好拓展培訓跟蹤工作
由于拓展培訓工作的特點，拓展培訓效果的隱藏性，使得拓展培訓效果不好評估。
很多領導希望拓展培訓能夠給大家帶來立竿見影的效果，希望員工聽課以后就可以迅速運用到工作中，迅速解決問題。這只是理想中的拓展培訓。拓展培訓是一種潛移默化的東西，需要反復的、常年積月的灌輸，需要大家反復的去執行，可能無法立刻見效，但有可能幾十年有效。正如杰克·韋爾奇說：拓展培訓的成本是有限的，但效益是無限的。拓展培訓就像引水，但究竟能夠引來多少水，得看受訓者自己。因此要做好拓展培訓跟蹤工作，并不只是拓展培訓結束由參加拓展培訓的人員評價拓展培訓，還要讓受拓展培訓者的上司跟蹤了解拓展培訓后的變化。比如時間管理的拓展培訓結束后，經過一段時間，請其主管對受訓員工時間管理方面作出評價。對于沒有改善的受訓員工，要仔細分析原因，以對癥下藥，針對問題予以糾正。
七、拓展培訓是激勵不是福利
拓展培訓具有普遍性，但拓展培訓不是福利而是責任，要在員工中樹立，拓展培訓是像工作一樣要 接受檢驗的，不能像有一些員工把參加拓展培訓當做休息。有時，給骨干員工安排拓展培訓，因為他們比較忙，不能抽出時間，結果接受拓展培訓的是企業工作不飽滿的員工。拓展培訓是對員工激勵的一種方式，有的公司可以讓骨干員工接受一些較為 前的拓展培訓，比如滿足一定條件的骨干員工可以參加新任主管拓展培訓，員王往往會受到鼓舞，看到自己前進的方向，工作目標 明確。一些在工作崗位評比中的優勝者或明星員工，可以獎勵一定數額的拓展培訓費用報銷，這樣給業績好的不斷加油，同時也能刺激后進。
身為拓展培訓經理，只有從日常拓展培訓工作中走出來，試著從高層管理人員、經營人員、成本控制人員等多個角度看拓展培訓，才能對這一工作有 深刻的領悟。
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